降低成本的方法有哪些(降低成本的主要方法和措施)

降低成本的方法有哪些?

降低成本的主要方法

(一)建立成本管理體系

1.組織系統(tǒng)

組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同目標(biāo)而從事活動的一種方式。在企業(yè)組織中，通常將目標(biāo)劃分為幾個子目標(biāo)，并分別由相應(yīng)的職能部門來完成。成本管理目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的一個主要子目標(biāo)，而生產(chǎn)部門又是員工最多，對企業(yè)績效影響最大的部門，是企業(yè)最重要的組織系統(tǒng)之一。

為了確立成本領(lǐng)先優(yōu)勢，一般要建立“成本中心”，成本中心是以達到最低成本為目標(biāo)的一個組織單位。成本中心的具體劃分，可以按企業(yè)生產(chǎn)部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行合理的劃分，組織系統(tǒng)是進行成本有效管理、建立成本優(yōu)勢的前提條件。

2.信息系統(tǒng)

理財作為企業(yè)的“商業(yè)語言”，是為企業(yè)管理提供相關(guān)的信息系統(tǒng)，成本管理體系的信息系統(tǒng)，也就是責(zé)任會計系統(tǒng)。責(zé)任會計系統(tǒng)是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負(fù)責(zé)計量、傳送和報告成本管理使用的信息。

3.考核獎懲制度

考核獎懲制度是實現(xiàn)成本優(yōu)勢的重要因素，它依據(jù)成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對各成本中心也就是成本的責(zé)任單位的任務(wù)完成情況，進行考核、評價，任務(wù)完成好的單位進行獎勵，任務(wù)完成較差的單位進行處罰，以維持長期有效地成本優(yōu)勢。

(二)建立標(biāo)準(zhǔn)成本和目標(biāo)成本制度

為了對成本加以控制，在成本管理中，采用標(biāo)準(zhǔn)成本方法是一個有效途徑。在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費”，因此被認(rèn)為是一種應(yīng)當(dāng)完成的成本標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)成本要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的成本控制和工作效率。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本的分類

標(biāo)準(zhǔn)成本根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，可以分為兩種：理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本。

理想標(biāo)準(zhǔn)成本是指在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有的規(guī)模和設(shè)備能夠達到的最低成本。制定理想成本的依據(jù)，是理論上的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)要素的理想價格和可能實現(xiàn)的最高生產(chǎn)經(jīng)營水平。正常標(biāo)準(zhǔn)成本是指在效率良好的條件下，根據(jù)一般的生產(chǎn)消耗水平制定出來的標(biāo)準(zhǔn)成本，在計算這種標(biāo)準(zhǔn)成本時，把生產(chǎn)過程中難以避免的損耗也計算在內(nèi)，使之符合生產(chǎn)實際，成為切實可行的成本標(biāo)準(zhǔn)。正常標(biāo)準(zhǔn)成本從數(shù)量上來說，應(yīng)該大于理想標(biāo)準(zhǔn)成本，但又應(yīng)當(dāng)小于歷史平均水平。在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，應(yīng)該使用正常標(biāo)準(zhǔn)成本。理想標(biāo)準(zhǔn)成本的用途是揭示成本降低的潛力，因其提出的標(biāo)準(zhǔn)太高，不能作為考核的依據(jù)。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂通常以直接材料成本、直接人工成本和制造費用三方面進行。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，其次確定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。

在制定標(biāo)準(zhǔn)成本時，無論是那一個成本項目，都需要分別確定其用量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)，兩者相乘得出成本標(biāo)準(zhǔn)。

3.目標(biāo)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本和目標(biāo)成本雖然都可以作為成本管理的基礎(chǔ)，但二者之間的含義、指導(dǎo)思想和制定方法有所不同。“標(biāo)準(zhǔn)成本”是20世紀(jì)初出現(xiàn)的，是科學(xué)管理的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和成本管理的結(jié)合的產(chǎn)物。“目標(biāo)成本”是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)的，是成本管理與目標(biāo)管理結(jié)合的產(chǎn)物，強調(diào)對成本實行目標(biāo)管理。目標(biāo)成本的制定，從企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)開始，逐級分解成基層的具體目標(biāo)。制訂時強調(diào)執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員的積極性。目標(biāo)成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相比，明確的目標(biāo)可以起到激勵的作用，能夠?qū)Τ杀局行牡墓芾砣藛T起到促進作用，自發(fā)的選擇更有效地實現(xiàn)目標(biāo)的方法，鼓勵人們經(jīng)過努力實現(xiàn)企業(yè)的成本目標(biāo)。

(三)責(zé)任成本管理

1.責(zé)任成本的歸集原則

其他的成本管理方法，是以整個企業(yè)為對象的，無法對具體的生產(chǎn)車間的成本進行有效地管理，其原因是生產(chǎn)車間所發(fā)生的成本中，有很大一部分是車間所不能控制的，也就無法進行嚴(yán)格的考核。對生產(chǎn)車間來說，只能按照其可控的成本來進行管理和考核。責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，這是責(zé)任成本最重要的特點。所謂可控性，是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的耗費能否為特定的責(zé)任中心所控制。例如，材料的耗費可分解為價格和耗用量兩個方面，對于生產(chǎn)部門來說，材料的耗用量成本是他們的可控成本，而價格成本是不可控成本;對采購部門來說，材料的價格成本是可控成本，而耗用量成本則是不可控成本。盡管如此對整個企業(yè)來說，所有的耗費都是可控成本，只是可控的主題不同而已。責(zé)任成本的可控性特征，是正確進行責(zé)任成本管理并進行有效考核的基本條件。

2.責(zé)任成本的管理方法

責(zé)任成本是以各責(zé)任中心為歸集對象，將各責(zé)任中心為生產(chǎn)各種產(chǎn)品所發(fā)生的料、工、費加在一起，就構(gòu)成責(zé)任成本。根據(jù)責(zé)任成本管理的特點，應(yīng)建立責(zé)任成本核算體系，以保護責(zé)任成本管理的順利進行。其中包括對責(zé)任中心的明確劃分和根據(jù)責(zé)任成本計算的要求搞好各項基礎(chǔ)工作，包括定員定額、質(zhì)量檢測、原始記錄、內(nèi)部結(jié)算價格制訂以及內(nèi)部控制制度的建立和完善等。責(zé)任成本是進行成本考核的重要內(nèi)容。通過考核，促進各責(zé)任中心控制和降低各種耗費，并借以控制和降低各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

3.成本責(zé)任中心的考核與獎懲

企業(yè)不論是采用哪一種成本管理方法，對生產(chǎn)單位的考核獎懲，實際上都是以責(zé)任成本作為依據(jù)的。對成本費用進行控制，首先依據(jù)成本中心責(zé)任成本預(yù)算，確保各生產(chǎn)單位責(zé)任成本不超過預(yù)算;對生產(chǎn)單位的成本進行考核，應(yīng)通過各成本中心的實際成本業(yè)績與責(zé)任成本預(yù)算進行對比，并采取相應(yīng)的獎罰措施，保證企業(yè)成本的降低。

降低成本的主要方法和措施

1.劃分責(zé)任主體

應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)工藝特點、職能部門、各類人員的職權(quán)范圍，劃分不同層次責(zé)任主體。對企業(yè)各二級生產(chǎn)單位(分廠、車間)進行合理劃分，沒有產(chǎn)品產(chǎn)出的輔助生產(chǎn)部門設(shè)置為費用中心，進行在產(chǎn)品、產(chǎn)成品產(chǎn)出的生產(chǎn)部門設(shè)置為成本中心。

2.制定成本管理標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是對原材料、各種費用消耗制定企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格，生產(chǎn)耗費確定定額，對產(chǎn)品成本進行管理。預(yù)算控制法是企業(yè)制定年度成本預(yù)算，作為成本管理標(biāo)準(zhǔn)。

3.落實成本管理責(zé)任

落實管理責(zé)任，應(yīng)遵循的原則是：責(zé)任者應(yīng)知道他發(fā)生了什么耗費、責(zé)任者有辦法計量其耗費、責(zé)任者當(dāng)發(fā)現(xiàn)耗費偏離計劃時有辦法采取措施加以調(diào)節(jié)，只能如此才能把管理責(zé)任落到實處。

4.實行全面成本管理

產(chǎn)品成本的形成，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)的所有人員，每位員工都應(yīng)結(jié)合自己的工作崗位，積極主動地參加成本管理。其次，影響成本的因素是多方面的，即有客觀因素也有主觀因素，即有技術(shù)因素也有管理因素。凡是不利于成本降低的因素都要嚴(yán)格控制。其三，產(chǎn)品成本的形成，是從研制開始，經(jīng)過生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料采購、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等過程，因此成本管理應(yīng)貫穿于全過程。

成本管理，可能會遇到各種各樣的困難。最常遇到的有選擇減少開支項目不當(dāng)、缺少職工的合作與參與，或者對執(zhí)行減少開支的計劃缺乏動力。發(fā)現(xiàn)不當(dāng)之處的方法：詳細(xì)了解支出， 對票據(jù)進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)漏洞，查找原因。取消陳舊的辦事程序，全體員工共同尋求成本降低的辦法。經(jīng)常把目標(biāo)和成果對比，發(fā)現(xiàn)差距及時采取措施加以調(diào)整糾正。

降低成本的工作過程

1.企業(yè)建設(shè)前的成本預(yù)測

企業(yè)進行新建、擴建、改建時，要提出多種可行性方案，事前成本預(yù)測管理是在建廠、老產(chǎn)品改造、新產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，進行成本預(yù)測優(yōu)選，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本支出做出預(yù)測，以便有效地控制各種耗費。

2.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本預(yù)測

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本預(yù)測主要包括兩方面：目標(biāo)成本預(yù)測、定額成本預(yù)測。

目標(biāo)成本是為實現(xiàn)未來一定時期的目標(biāo)利潤所規(guī)劃的企業(yè)成本水平。這是企業(yè)一定時期在成本管理方面所建立的奮斗目標(biāo)，反映了企業(yè)管理者的主觀愿望。它是在全面綜合分析企業(yè)各種因素的基礎(chǔ)上對企業(yè)成本的期望值。目標(biāo)成本可以通過層層分解下達到各成本中心，作為降低成本的努力方向。

定額成本是對某一產(chǎn)品設(shè)計方案或在采取某項技術(shù)改造措施后，按產(chǎn)品生產(chǎn)的各種現(xiàn)行消耗定額和當(dāng)期正常費用預(yù)算編制的成本限額，定額成本的預(yù)測是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)。

3.事中成本管理

事前成本預(yù)測形成的目標(biāo)成本，要層層分解到分廠、車間、工段班組乃至個人，以及采購部門等責(zé)任中心，促使它們采取各種措施，控制實際成本盡可能低于目標(biāo)成本。相對于事前成本管理來說，事中成本管理所降低的成本是小頭，但和過去孤立地進行制造成本管理已大不一樣，一是克服了沒有目標(biāo)的隨意性，二是對事前成本差異(大頭)的實現(xiàn)，起到保證作用，因此事中成本管理在整個成本管理體系中成為十分重要的不可缺少的一環(huán)。

建立生產(chǎn)費用周報制度，是改變傳統(tǒng)核算以月度為期間的方法，月終結(jié)轉(zhuǎn)后，各生產(chǎn)單位的成本完成情況已成定局，建立生產(chǎn)費用周報制度，以各成本中心為單位，對上周出現(xiàn)的費用異常情況及時反饋糾正。建立生產(chǎn)費用周報制度，要求材料領(lǐng)用、各種費用的計量都以周為單位，要增加一些基層財務(wù)人員的工作量，在建立這種制度的初期會有一定難度，但習(xí)慣以后就會出現(xiàn)效益。

可控費用目標(biāo)管理是指降低成本主要是降低可控費用?？梢酝ㄟ^班組核算或者個人賬戶， 對費用進行分解，盡可能的劃小費用責(zé)任單位，與目標(biāo)考核、個人工資報酬相掛鉤，調(diào)動職工降低成本的積極性，費用超標(biāo)要堅持成本否決制。通過周報反映的成本上升苗頭，要及時查找原因，采取措施加以糾正。

4.事后成本管理

事前以社會平均成本或目標(biāo)成本控制最低成本，事中以標(biāo)準(zhǔn)成本控制實際最低成本，一環(huán)扣一環(huán)，有機結(jié)合，因此期末可將實際成本的構(gòu)成區(qū)分為社會平均成本、事前成本控制差異、事中成本控制差異、事后成本差異幾部分，詳細(xì)分析事前、事中各責(zé)任中心所取得業(yè)績的原因，反饋控制未來，就劃清了各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)界限，達到用盡量少的生產(chǎn)耗費創(chuàng)造盡可能多的價值。事后成本管理無異于“事后驗尸”，對當(dāng)期的成本超支已無法挽回，其意義應(yīng)當(dāng)是下一個成本降低循環(huán)的起點，不至于犯相同的錯誤，并找出更優(yōu)的成本管理方法，達到成本降低的目的。

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